| |
Томсон (1999) дал определение эмоционального капитала и описал его значение для создания процветающего бизнеса. Эмоциональный капитал опирается на ряд эмоциональных брэндовых измерений, о которых говорилось в главе восьмой. Эмоциональный капитал — это симбиотическая взаимосвязь с брэндом. Брэнд является основным источником создания эмоционального капитала, которым обладает каждый бизнес. Например, брэнд Virgin для внешнего потребителя символизирует свободное мышление и развлечение, во внутренней политике компания использует те же ценности, чтобы установить связь с персоналом. Брэндовые ценности становятся эмоциональным капиталом компании, а эмоциональный капитал персонала способствует продвижению брэнда и брэндовых ценностей.
Типичными примерами эмоционального капитала являются вдохновение, гордость, успех, уважение и даже отказ или страх. Эмоциональный капитал может быть позитивным или негативным, в зависимости от настроя персонала. Плохое продвижение брэнда на рынке вполне можно объяснить плохой мотивацией внутренних потребителей или негативным эмоциональным капиталом.
Томсон (1999) выделил десять положительных эмоций, связанных с бизнесом:
1. Одержимость, настойчивая идея, которая постоянно присутствует в сознании.
2. Вызов, желание подняться, бороться и победить, особенно преодолеть превосходство.
3. Страсть.
4. Сильное стремление, энтузиазм, связанный с товаров, услугой, имиджем, концепцией или идеей.
5. Самоотдача, готовность полностью отдаться решению определенной проблемы.
6. Упорство, твердость, целеустремленность.
7. Удовлетворение, получение удовольствия — веселье, смех, развлечение.
8. Любовь, пристрастие, стремление отдавать.
9. Гордость, чувство чести и самоуважения, ощущение личной значимости, гордость за фирму.
10. Доверие, уверенность, надежность человека или организации, возможность положиться на членов команды.
Томсон выделил и десять негативных эмоций:
1. Страх, стресс, тревога, постоянное ощущение опасности.
2. Гнев, злоба и антагонизм, возникающие в результате реального или воображаемого недовольства.
3. Апатия, отсутствие мотивации (лучше пусть будет гнев — гнев можно повернуть в другую сторону, апатия гораздо хуже!).
4. Стресс, ментальная, физическая или эмоциональная напряженность.
5. Тревога, состояние неуверенности или напряженности, порожденное ожиданием возможного провала.
6. Враждебность, антагонизм, оппозиционность.
7. Зависть, недовольство, обида, восхищение, вызываемое обладанием, достижениями и качествами других людей.
8. Жадность, чрезмерное стремление к богатству и власти.
9. Эгоизм, невнимание к окружающим, поглощенность собой.
10. Ненависть, ощущение активного неприятия.
Чтобы превратить сотрудников в мотивированных брэндовых адвокатов, необходимо проанализировать состояние их морали. Список эмоций, связанных с бизнесом, позволяет понять, почему сотрудники добиваются или не добиваются успеха. В зависимости от категории этот список можно расширить или сузить.
Прекрасный способ выяснить мотивацию внутренних потребителей относительно корпоративного брэнда — это использование ключевых брэндовых ценностей для проведения проверки. Будет понятно, есть ли пробел между брэндовыми ценностями и восприятием внутренними потребителями своей роли в системе продвижения брэнда на рынке. Если компания оперирует целым брэндовым портфелем (например, Procter & Gamble), нет необходимости сопоставлять брэндовые ценности с ценностями внутренних потребителей. В этом случае более разумно использовать приведенный выше список эмоций, связанных с бизнесом, чтобы подбадривать и мотивировать персонал.
Такой внутренний анализ является первым шагом на пути создания мощной внутренней коммуникационной сети. Это процесс включает в себя внутреннее осознание брэнда, восприятие брэнда и укрепление гармонии с брэндовыми ценностями и брэндовым имиджем. Следующий шаг заключается в развитии программы коммуникации с внутренними потребителями. Необходимо развить диалог, отойти от системы приказаний. Точно так же, как строится схема потребностей внешнего потребителя, должны учитываться потребности потребителей внутренних. Персонал должен иметь возможность высказать свои пожелания, а также получить специально подготовленные для сотрудников коммуникационные материалы. Общаться с персоналом следует так же ответственно и серьезно, как подходить к проведению рекламной кампании, направленной на внешнего потребителя.
Интернациональные исследования Основные цели главы Внутренняя брэндовая культура Внутренние потребители как адвокаты брэнда Кризисное управление Время выслушивания Брэндовое время Время завершения Продолжение Основные цели главы
|
|
